對物流服務的需求是隨著企業的發展而變化的，一種良好的專業化的物流服務可以促進企業的發展，甚至可以帶動某些地區相關產業的齊頭并進。對于有大量貨物流動的企業，如果計劃使用外部資源運行物流，選擇好物流供應商是至關重要的，它可以幫助企業，以相對合理的成本控制物料及成品的流動，對整條供應鏈進行—體化管理，從而使企業集中更多的精力用在產品開發、生產、質量保證和開拓市場。
1、物流供應商的作用和職責
在選擇物流供應商(簡稱供應商)之前，應從運行整體供應鏈的角度(即從原材料到廠家，成品到客戶)明白供應商的作用和職責。
——按生產廠家(簡稱“廠家”)要求與原材料供應商聯系提貨，與客戶聯系送貨。
——具備操作空運、海運、公路、鐵路運輸、空海聯運的能力；
——在某—區域或全國范圍內做貨物分撥；
——辦理海關清關業務(制單、報關、墊付關稅等)；
——保險：受廠家委托代辦保險和理賠；
——財務支持：有足夠的周轉金保證日常運作、甚至代買部分原材料；
——信息傳遞(網絡化)和文件的管理；
——采購和管理好二級供應商(如車隊等)；
——持續性改進。
明白物流供應商的職責和作用，是為了更好地確定服務需求。
2、如何選擇物流供應商
選擇物流供應商應做到公平、公正、公開，建議對長期穩定的大宗物流業務應以物流部為主邀請相關部門(如財務、采購、銷售)，通過公開招標的方式選擇。具體可分成三個階段。
第一階段：文件準備、發標、供應商回復、初步報價分析該階段的主要目的是：使投標者通過閱讀廠家所提供的文件，全面理解業務內容、服務范圍運量、報價須知等。該文件除應該詳細介紹業務內容外，還需要對服務范圍和需求做完整的表述，其包括：
1.對運輸時間、操作時間的定義；
2.服務承諾：如24小時一天，7天一周，365天一年，即每時每刻都能聯系到該物流供應商；
3.價格要求；
4.倉儲要求；
5.清關服務(如果有進出口業務)；
6.對區域性或更大范圍的服務網點要求；
7.信息系統要求；
8.對操作空運、海關散貨、公路散貨的能力要求；
9.貨物到達出現延誤的索賠要求。
為了更好地比較各個競標者報價，廠家有必要先設計好統一的報價表，并要求各競標者按統一表格報價。
建議該表格應包括：
1.不同運輸噸位在不同服務類型和運輸工具的報價及相應的時間。比如：空運，按不同的重量區間，從不同的城市到某—點的門到門、門到港、港到港的報價，其中可分成最優先，次之……；
2.不同情況下的服務價格(如正常時間、周末、節假日、緊急定單)；
3.倉儲價格：進出庫、儲存、裝卸、重新包裝；
4.運行信息系統的費用；
5.保險費率；
6.清關服務。
總而言之，報價表應能全面反映整體價格及分項內容，單項的服務以分項價為準，整體價格應當是相關分項價格的總和，報價不能允許有任何死角或隱性內容，即No hidden cost。
竟標者收到文件后，應按規定時間予以回復是否可以滿足服務要求，附上報價單和公司介紹。
廠家收到競標者的回復和報價單后，應對回復內容和報價單做初步分析，以明白各竟標者的總體水平和各自之間的差距。
建議從如下幾個方面對報價做初步分析：
1.是否已充分理解整體業務的范圍；
2.是否提供了整體價格及分項內容；
3.價格水平；
4.運輸及各個環節的操作時間；
5.對出現延誤的處理辦法和索賠承諾。
第二階段：全面評估
這一階段分成兩大步驟：1.對問答卷評估，2.對硬件設施評估。
所謂問答卷，其方法是：根據第一階段中供應商的回復和報價情況，將各種要求變成最簡單的問題，競標者只需填寫Yes或No。根據回復，廠家能較快地了解競標者的業務能力。這種做法可根據業務范圍的大小，設計不同層面的問卷。
現舉例某公司內陸倉儲、運輸的第—輪問卷。
A：payment issue
——所有發票以人民幣結算；
——對到付運費不允許收取額外費用或傭金；
——如需代買包裝材料，不能要求事先預收訂金；
——直接開發票不允許通過代理，公路運輸是增值稅發票；
——提供發票清單，列明每項費用細目(與報價單一致)。
B：pricing issue
——不能有最低收費；
——對緊急訂單不能額外收費；
——周末或節假日的運行費用與平日相同；
——不能有任何隱性價格。
C：Service Coverage issue
——在每一個分撥點能提供運輸及專業性客戶服務；
——除正常查詢外能提供24小時／天、7天／周的緊急查詢；
——有操作、運輸、儲存危險品的執照；
——免費提供現場服務，如果廠家需要；
——在每—個倉庫有固定的聯系人；
——向客戶和廠家提供貨物出運信息的預報。
除以上例舉的三點，問答卷還應涉及到時間、散貨操作、倉庫、車隊、延誤索賠，等內容。
收到問答卷后，應做如下分析：
——各競標者有多少Yes和No；
——對重要要求回答N0的有幾家，理由是否合理；
——回答是否真實地反映了其現行的能力及網絡。
與此同時，廠家應公布目標價，以便競標者調整其報價。
設定目標價的原則：
——當前的市場水平(不同區域)；
----重點業務和客戶群分布；
——未來2至3年內發展計劃；
——公司Saving的計劃；
----所要求的服務水平(包括lead time)。
收到新報價后，建議廠家從以下幾個方面分析：
——與目標價格的差異；
——在關鍵區域或大運量上的價格水平；
——與相關價格的Lead time；
——能帶來的Saving總量；
——最大的受益點和潛在的風險；
——是否存在隱性報價；
——發展潛力。
綜合問卷回復結果和報價情況，對價格偏高，網絡系統不能覆蓋主要區域，使用代理商過多，運行附加條件多，回復No較多的公司可以刪除。
所謂對硬件設施的評估是整個采購過程中最重要的環節。特別是有分撥業務的廠家，一定要事先考查分撥點的能力。通過對競標者主要網點(辦公室、人員、倉庫、車隊)的實際考查，以當面問答的形式從不同側面全面了解該公司的現狀、業務能力、技術發展的潛力、整體管理水平。建議廠家以至少2人一組的形式對競標者在不同地區，同時開展考查，采用同一問卷和打分標準，小組成員獨立打分不得商討，以保證整個考查的公正性。根據本人的經驗，可以將問卷事先發給競爭者，做必要準備。2000年夏季，我們用2周時間對4個競標者在五個城市的20個倉庫進行評估。對當時倉庫管理及設備設施情況有了基本的了解，雖然我們的問題和考查要點是依據公司業務要求而擬定的，多少有些特殊性，但還是能反映出當時國內主要地區的倉庫狀況。特別是東西部的差距較大。
在考查中我們還發現，大部分當地的網點缺少嚴謹、規范的管理，許多問題回答得很明確，但要求出示相關文件或操作記錄，就沒有或不完整了。比如我們問：倉庫發現火災時，有無內部操作人員的逃逸出口和指示標記，對方說：有。延著標記到門口，發現門是鎖著。又比如：有一家公司當地人雇員收到我們問卷后在電腦上很快做了倉庫平面圖和進出庫作業流向，由于疏忽，只做了出庫流向，沒有進庫流向，像個“聚寶盆”。凡此種種，雖然是一些很小的方面，但能反映出整體的水平，對打分很有影響。通過這種形式，我們還能看出各競標者當地公司的人員素質，對做最后決定會起相當的作用。采購物流供應商是采購一種長期的服務，人員的素質甚至高于設施對未來業務的影響，它是可持續性發展的第一要素。
下面介紹我們的倉庫考查問卷：
倉庫看似很簡單，但現代物流需要的是良好的設施、設備、完整的管理和可持續性發展的潛力。該問卷共有近60個問題涉及到設施、設備、管理、人員、組織機構、日常運行、信息系統、地理位置、車隊、消防等等。主要分成五大類，現將部分要點列出：
1.基本情況
——倉庫的平面圖，地面承重，凈高、柱距；
——安全管理(如：人員貨物進出)、消防(消防培訓、設施維護、距消防隊的距離、噴淋防火、防盜報警等)；
——地理位置(距高速公路、機場、港口的距離)周邊交通狀況、海拔高度；
——倉庫內的設備(鏟車、貨架、打包機、升降平臺等)；
——燈光情況、防雨情況、各季節平均溫度、濕度、降水量
2.倉庫的管理
——組織機構，緊急情況的決定權和對策；
——內部貨物擺放原則，分區原則，進出庫流程，物流線路；
——貨物重新包裝(打印標簽、再包裝等)
——庫存控制，管理的程序(如：看板、可視性等)；
——KPI的記錄；
——貨物破損、丟失的處理程序；
——對shipping window(收發貨時間“窗口”)的理解和應用。
3.信息系統
——訂單處理；
——庫存更新，在線查尋；
——在途貨物追蹤；
——公司內部及與外部的信息交換方式；
——電話、傳真的配置情況。
4.車隊
——車輛配置；
——簽約車隊的情況；
——對長途運輸車輛的管理，在途監控；
——主要城市間固定貨運班車。
5.其它
——為客戶做Cost saving的實例；
——目前的客戶群、業務總量；
——管理人員英文水平(可否進行正常交流)；
——對精益制造理論的理解。
對考查結果打分，可以從兩個方面分析：1.比較總分；2.將上述考查點按重要程度分成高、中、低，比較各競標者在最高程度的得分。
完成對硬件設施的評估后，結合第—輪問答卷的情況，有的公司可以設計第二輪問答卷，對服務承諾、報價和倉庫考查中發現的問題做進一步核準。競標者應做出Yes或No的答復，對現有問題確認改進時間。到此已完成全面評估的工作，可根據硬件設施得分情況、價格水平、二輪問卷的答案，決定進入下—輪的競標者名單。
第三階段：案例研討，內部討論，談判，最終決定
該階段，廠家可以根據未來主要業務范圍，提供2—3個典型案例。進入本輪的競標者，可以利用第一次正式的面對面機會全面介紹公司的服務理念、服務標準、運作系統、網絡設置，并基于現行的操作水平對案例提出解決方案和接手項目后的運行計劃。建議競標者緊緊圍繞最重要的環節如：cost saving，inventory control，lead time，這些既基本又不易控制好的項目，展示你的長處，提出解決方案和改進措施。曾經有—家公司，各方面都很強，評估分數高于其它竟標者，但在最后一輪案例研討上，過于強調它的優勢，而沒有把自身的強項與案例的解決方案聯系起來，給廠家留下的印象是：“你的案例小菜一碟”，致使被淘汰出局。
對于廠家而言，這同樣是全面考查竟標者整體素質的機會。你們可以要求，重要網點的業務員或經理參加案例研討(但不宜超6人)，檢驗競標者的團隊水平。通常投標階段，競標者以市場經理為主導的，而對于廠家來說，主要的是了解未來運作團隊。在案例研討會上，廠家的采購小組，對每個競標者的展示內容、團隊水平、案例解決方案打分。
完成案例研討后，廠家結合前面二輪問答卷的結果、設施評估、案例研討分析、價格水準盡快進行內部討論，結合自身業務的發展，對使用不同競標者做出分析。主要從幾個方面：
1.最大的受益點是什么；
2.最大的風險是什么；
3.系統、網絡是否滿足要求；
4.報價總體水平，是否可以有更多的saving；
5.可持續發展的增長點；
6.團隊素質。
走到這一步，廠家可以與最有可能獲得此項業務的競標者展開談判，包括進一步確認各項服務承諾、報價、設施的改進計劃，項目啟動運行的計劃，使雙方的理解達到一致。同時也要進行商務條款的談判。通過前面幾個階段大量細致的工作，應當說大部分的合同條款已被涉及到。法律部門有必要介入，以保證合同條款符合慣例和所在國的法律。如果沒有大的差異，可以決定誰獲得此項業務。
雖然上述過程顯得復雜、費時，但對于一項大宗業務，長期合同(3年)，應當認真選擇好未來的合作伙伴。它不一定是最大最好的，但一定是最適合最能理解你的要求，愿意隨著你一起成長的物流公司，最終達到Win—Win。
應當說明，以上的介紹只是方法，不是理論，不—定具有廣泛的意義。